La importancia de “Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas” en tiempos de teletrabajo

Foto de Julia M Cameron en Pexels

He tenido la oportunidad de trabajar con organizaciones que habían echado a andar estrategias de teletrabajo mucho antes de que la pandemia nos obligara a convertirlo en una práctica común. Esta experiencia de buscar resultados y desarrollo con equipos teletrabajando desde sus casas ha sido la generadora de una serie de aprendizajes, y hoy me quisiera centrar en un aprendizaje particular, uno que tiene que ver con ciertos rasgos culturales que nos suelen jugar en contra al momento de teletrabajar. Para hacerlo quiero tomar como eje central de estas lecciones aprendidas el primer valor del manifiesto ágil: 

“Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas”. 

Creo que no hay momento más relevante para traer a primera línea de acción este valor, pues nos encontramos en tiempos donde muchos de nosotros hemos visto la necesidad de volcarnos a trabajar desde nuestras casas y dado este nuevo contexto de necesidad, se ha generado una explosión de uso y apropiación de diversas herramientas que buscan apoyar al ejercicio de un trabajo remoto.

Las organizaciones desde hace ya algunos años y apoyados por la rápida evolución de la tecnologías de información, comenzaron a ver la posibilidad de generar entornos de trabajo remoto, en donde varias de las personas que ejecutan diversas funciones organizacionales podrían hacerlo desde sus casas. Los motivadores de esta decisión organizacional son muy variados y por ende generan reacciones y comportamientos diversos en las personas, y este es precisamente el punto en el que me quiero centrar.  

En toda actividad humana es muy importante tener claridad del por qué se hacen las cosas, tal como nos lo recuerda Simon Sinek “en el por qué se resumen la finalidad, el motivo o la creencia que está detrás de hacer algo”. En este sentido varias de las organizaciones que conocí y que ya venían haciendo teletrabajo tenían disparadores muy diferentes, algunas lo hacían por ahorrar costos administrativos, otras lo hacían porque empezaba a consolidarse una nueva moda, otras asociadas a políticas de inclusión laboral y algunas pocas lo hacían luego de haber realizado un trabajo participativo en el que en colaboración con los diversos miembros de la organización se definían las situaciones y formas más adecuadas en los que se debería desarrollar el teletrabajo.

Acorde con el principal factor detonante en la decisión para promover el teletrabajo, algo que ha sido consistente como una característica de su adecuado despliegue y evolución, ha sido la consideración de los factores culturales que condicionan la fluidez y apropiación de esta nueva forma de trabajar. Viene a mi cabeza una vez más aquella frase de Peter Druker “La cultura se come a la estrategia al desayuno”, puesto que en este caso es altamente riesgoso lanzar la directriz de teletrabajo sin tener en consideración aquellos elementos culturales que moldean nuestro modelos de creencias y particularmente la forma en que concebimos el trabajo. Cuando no consideramos a la cultura en la ecuación, comienza a imponerse un fuerte énfasis sobre las herramientas y procesos necesarios para el teletrabajo dejando de lado nuevamente al ser humano, dando pie a situaciones en las que los jefes desbordan de carga a sus equipos, en las que los equipos consolidan una percepción de excesivo trabajo pero poca productividad, y en las que desde el plano personal se comienzan a transgredir otras dimensiones de un ser humano, incapaz de separar o diferenciar cada una de ellas por tener todo en un mismo entorno físico y espacio de tiempo.

Como lo mencionaba anteriormente, lo que está sucediendo no es una situación nueva, ya había sido experimentada por organizaciones que venían promoviendo el teletrabajo desde hace algún tiempo. Y es aquí en donde, de nuevo adquiere plena relevancia aquel primer valor de manifiesto ágil “Individuos e interacciones, sobre procesos y herramientas” puesto que las organizaciones que lograron adaptar su camino de teletrabajo o las que lo comenzaron a recorrer con ese valor como eje direccionador de comportamientos, son las que han podido obtener realmente los mayores beneficios de esta nueva forma de trabajo tan necesaria en nuestro contexto actual. Lo anterior no quiere decir que no importen los procesos y las herramientas, son importantes, pero al final son solo habilitadores o catalizadores del trabajo, no son su esencia, la esencia reside en las personas, sus comportamientos, la forma como reaccionan, las relaciones que forjan, la energía y el nivel de conexión y compromiso que le imprimen a sus acciones, en otras palabras en la vida que le pueden dar a toda esta nueva forma de obtener a resultados llamada teletrabajo.

A continuación algunas pautas guía para fortalecer “Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas” en contextos de teletrabajo.

• Trata de enlazar el teletrabajo a la definición de propósito como equipo o como organización, y si no lo tienes saca un espacio de tiempo para trabajar en conjunto con tus equipos en encontrar el propósito que los convoca a trabajar como un equipo y de allí enlaza a toda esta nueva situación de teletrabajo.
• Abre un espacio para que de manera colectiva definan en conjunto cuales son los acuerdos de grupo para sacar el mayor beneficio del teletrabajo. Al final lo que debería resultar es un listado de las cosas que debemos garantizar y las que debemos evitar en nuestros comportamientos, para que nuestras dinámicas de trabajo fluyan de la mejor manera bajo este nuevo contexto.
• Establece espacios periódicos de revisión y ajuste de los acuerdos derivados de garantizar/evitar, recuerda somos un equipo de personas y no podemos anticipar ni prever todas las situaciones de autorregulación, ni como cada uno de nosotros reaccionara a las pautas de comportamiento que estamos intentando establecer una vez las estemos viviendo.
• Construye con tus equipos tableros de delegación y empoderamiento para generar claridad sobre cómo será la toma de decisiones relevantes para los equipos. De igual forma establece revisiones periódicas para ajuste y mejora de los tableros de delegación y empoderamiento, son espacios vivos mientras el equipo exista.
• Genera espacios periódicos en donde los equipos se reúnen virtualmente a abordar temas ajenos al trabajo, será un espacio de distensión virtual que buscará energizar a las personas. 
• Como equipo definan y roten en el tiempo roles de guardianes del tiempo para cuidar las duraciones de las reuniones y de los temas tratados en las reuniones, y guardianes de la palabra para cuidar las intervenciones de cada persona en una reunión.
• Establece dinámicas de trabajo con “pomodoros”. Periodos de tiempo fijo de entre 20 y 25 minutos de concentración sobre un tema, descanso de 5 minutos y luego otros 20 a 25 minutos de concentración. Pasados 4 ciclos de estos (pomodoros), abre un espacio de 15 a 20 minutos de descanso antes de comenzar un nuevo periodo de 20 a 25 minutos de concentración.
• En el plano personal limita tu trabajo en proceso (WIP), trata de no abordar más de tres temas diferentes a la vez, concéntrate en cerrar temas en lugar de estar abriendo y abriendo nuevos temas. Para que esto funcione mejor establece una forma de priorización y ve evacuando los temas en función de dicha priorización.
• Si eres líder de un equipo o tienes un estatus de líder en tu organización, promueve prácticas sanas con el ejemplo, recuerda que la cultura de una organización toma forma en función de los mejores comportamientos que el líder está dispuesto a amplificar.

Referencias:

Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software, recuperado de la web https://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html 

Tableros de delegación y niveles de delegación, recuperado de la web https://www.javiergarzas.com/2016/09/tableros-delegacion-delegation-boards.html

¿Cómo aplicar la Técnica Pomodoro para aumentar tu productividad?, recuperado de la web https://blog.trello.com/es/tecnica-pomodoro

SINEK, Simon. Start with why: How great leaders inspire everyone to take action. Penguin, 2009.